เมื่อฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ส่งเมลไปถึงพนักงานทุกคนเพื่อให้ตั้งเป้าหมายและทำแบบประเมินตนเองประจำปี พนักงานส่วนใหญ่มักผัดวันประกันพรุ่งว่า “ขอรอจนกว่าจะได้เมลเตือนความจำฉบับสุดท้าย” หรือไม่ก็เป็น “ขอรอจนกว่าจะไม่มีงานที่ผู้จัดการหรือหัวหน้าหน่วยมอบหมายเพิ่มแล้ว” เหตุผลเบื้องหลังความคิดดังกล่าว คือ แม้หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะเชื่อว่าการให้พนักงานตั้งเป้าหมายและประเมินรายปีเป็นเรื่องสำคัญในขั้นสุดท้ายของงาน แต่ในความเป็นจริงแล้ว พนักงานกลับมองว่าเรื่องนี้เป็นเพียงการรวบรวมและจัดอันดับข้อมูลอีกชิ้นหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าทุกสิ้นปี

การขาดความคิดเชิงออกแบบในกระบวนตั้งเป้าหมายการทำงานนั้นเป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไป ซึ่งนำไปสู่ข้อผิดพลาดในการประเมินประจำปี

1. เป้าหมายเป็นสิ่งที่สะท้อนลักษณะของงานแต่ละตำแหน่ง ซึ่งบางครั้งครอบคลุมถึงค่านิยมหรือสมรรถนะขององค์กร แล้วสิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร? – สิ่งที่หายไปในกรณีนี้ คือ การกำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องหรือใกล้เคียงกับเนื้องานที่พนักงานรับผิดชอบจริงในแต่ละวันมากขึ้น รวมถึง KPI ที่พวกเขากำลังพยายามทำให้สำเร็จ และแผนงานที่วางแนวปฏิบัติไว้แล้ว

2. พนักงานโดยทั่วไปมักให้คะแนนประเมินตนเอง 5 เต็ม 5 ในข้อคำถามประเมินประจำปีที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายในการทำงาน แล้วสิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร? – สิ่งที่หายไปในกรณีนี้ คือ ข้อมูลที่เป็นหลักฐานสนับสนุนคะแนนประเมินของพนักงาน ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการแต่ละคนสามารถประเมินพนักงานตามผลลัพธ์ของงานที่เกิดขึ้นจริงและ/หรือผลงานที่เป็นไปตามแผนที่วางไว้

3. การพูดคุยถึงความสำเร็จตามเป้าหมายและการรักษาเป้าหมายให้อยู่ในแนวทางที่เหมาะสม สิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร? – ด้วยความผันผวนของพลวัตทางธุรกิจ กระบวนการกำหนดเป้าหมายของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องสอดรับกับผลลัพธ์เชิงธุรกิจมากขึ้น ทุกวันนี้ การพูดคุยเรื่องผลสำเร็๋จตามเป้าหมายมักเกิดขึ้นเมื่อผ่านไปแล้ว 365 วัน คือ เฉพาะช่วงการประเมินประจำปี ซึ่งไม่สอดคล้องกับสภาพในการทำงานจริงและทำให้การทำงานขาดประสิทธิภาพ

การกำหนดเป้าหมายให้มีความหมาย

วิธีการที่องค์กรหนึ่ง ๆ ดำเนินการเพื่อส่งเสริมพนักงานและผู้จัดการให้ตั้งเป้าหมายที่มีคุณค่ากับการทำงานมากขึ้น ซึ่งช่วยสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ไปพร้อม ๆ กับยังคงความรับผิดชอบและผลลัพธ์ของงานตามหน้าที่ได้นั้นเป็นอย่างไร?

คำถามทำนองนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารองค์กรส่วนใหญ่มักถามหาคำตอบจากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เมื่อต้องการปรับปรุงกระบวนการจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน ในปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่สามารถใช้โมเดลเดิม ๆ ในการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้งานบรรลุผลลัพธ์ตามที่ต้องการได้อีกต่อไป การประเมินประจำปีจึงเป็นกลายเป็นเพียงพิธีกรรมหนึ่งช่วงสิ้นปีเท่านั้น ผู้นำองค์กรและผู้จัดการส่วนใหญ่ต่างพยายามเปลี่ยนแนวทางการกำหนดเป้าหมายจากการตั้งเป้าหมายแบบเดิมๆ ไปสู่ระบบที่ใช้ OKR ซึ่งมีประสิทธิภาพในการใช้งานและสะท้อนประสิทธิผลจากการทำงานมากกว่า

รายการต่อไปนี้เป็นคู่มือสำหรับกำหนดเป้าหมายการทำงานที่ขับเคลื่อนให้เกิดผลลัพธ์อย่างมีความหมายมากขึ้น ซึ่งเป็นแนวทางที่เข้าใจง่ายและปฏิบัติตามได้ง่ายตั้งแต่ระดับพนักงาน ผู้จัดการ จนถึงหัวหน้าหน่วยในองค์กร

• กำหนดปัญหาและอุปสรรคทั้งหมดที่คุณกำลังประสบอยู่และรู้สึกว่าจำเป็นต้องแก้ไขร่วมกับทีมและแผนกของคุณออกมาเป็นข้อ ๆ
• ปัญหาแต่ละข้อที่กำหนดควรแยกออกจากกันได้อย่างชัดเจน และละเอียดครอบคลุมสถานการณ์ทั้งหมด (ตามหลักการของ MECE)
• จัดลำดับความสำคัญของปัญหา
• เลือกปัญหาจัดการทีละข้อ ระบุลำดับความสำคัญสูงสุดเป็น P1 liเมื่อได้ปัญหาที่เลือกแล้ว ให้ระบุวิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้ทั้งหมด เช่นกันเดียว วิธีการแก้ปัญหาควรแยกออกจากกันได้อย่างชัดเจน และละเอียดครอบคลุมสถานการณ์ทั้งหมด
• สำหรับปัญหาแต่ละข้อ เลือกวิธีที่น่าจะแก้ปัญหาได้ดีที่สุดเพียงหนึ่งวิธี
• จากวิธีที่ดีที่สุดที่เลือกไว้ ให้กำหนด KPI เพื่อระบุความสำเร็จของการดำเนินการตามวิธีที่เลือก (ตัวชี้วัด LAG) และสิ่งที่จำเป็นต้องทำเพื่อให้บรรลุ KPI (ตัวชี้วัด LEAD)
• ดำเนินการในลักษณะเดียวกันนี้กับปัญหาลำดับต่อไป

มาลองทำความเข้าใจจากตัวอย่างกัน

หนึ่งในปัญหาที่คุณเลือกแก้ไข คือ “เราขายผลิตภัณฑ์ A เพิ่มไม่ได้เลย” และแนวทางต่อไปนี้เป็นการแก้ไขปัญหา/วิธีเพิ่มยอดขาย “ผลิตภัณฑ์ A”:

• เปลี่ยนวิธีแนะนำและขายผลิตภัณฑ์ A – KPI ของวิธีนี้อาจหมายถึง “เพิ่มยอดขายจาก X เป็น Y” และสิ่งที่จำเป็นต้องทำคือการ “สร้างวิธีการขายใหม่” “ฝึกให้ทีมขายใช้วิธีการขายใหม่” และ “ประเมินทีมขายในการใช้วิธีขายใหม่”
• ปรับปรุงวิธีทำการตลาดผลิตภัณฑ์ A – KPI ของวิธีนี้อาจหมายถึง “เพิ่มยอดขายจาก X เป็น Y” และสิ่งที่จำเป็นต้องทำคือการ “ระบุช่องทางการตลาดที่ต้องเสริมกำลัง” “ออกแบบสื่อแนะนำผลิตภัณฑ์และการสื่อสารการตลาดแบบใหม่” และ “ทดสอบแนวทางการสื่อสารการตลาดที่ออกแบบขึ้นใหม่”
• ลดต้นทุนต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ A – KPI ของวิธีนี้อาจหมายถึง “เพิ่มยอดขายจาก X เป็น Y” และสิ่งที่จำเป็นต้องทำคือการ “ระบุจุดที่ต้องลดต้นทุน” “นำเสนอกลยุทธ์ในการลดต้นทุนแก่เจ้านายและทีมบริหาร” และ “ดำเนินกลยุทธ์ในการลดต้นทุนที่เสนอ”

ในการใช้ “Alt Performance” กับธุรกิจของลูกค้า โดยทั่วไปเรามักเริ่มต้นด้วยกระบวนการหลักนี้โดยจัดการประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ CEO และทีมผู้นำของธุรกิจ เพื่อให้พวกเขาสามารถนำกระบวนการนี้ไปใช้กับแต่ละทีมในสายงานของพวกเขา

องค์กรของคุณพร้อมสำหรับการกำหนดเป้าหมายในการทำงานที่มีความหมายหรือยัง?